Marzy mi się turkus…

 

„To, jaka jest praca – nasze doświadczenie jej i  nasze na nią reagowanie – zależy w znacznym stopniu od tego, jak zorganizowany jest proces pracy…”

S. Bowles, R. Edwards, F. Roosevelt

Czas mija nieubłaganie… i mój, chyba najdłuższy w życiu, urlop zbliża się ku końcowi…  Co prawdopodobnie skutkuje tym, że szczególnie w ostatnich tygodniach, występuje u mnie znaczne wzmożenie intensywności marzeń… skupionych na, czy też wokół … turkusów… Tym razem jednak, swój dość bogaty wachlarz, potencjalnych kierunków przyszłych podróży pozostawię nadal w sferze osobistej, tytułowy zaś TURKUS odniosę do sfery zawodowej. 

Od momentu pojawienia się w 2014 roku, na rynku książki „Pracować inaczej”, autorstwa F. Laloux, turkus zarezerwowano dla opisów dotyczących funkcjonowania ściśle określonego typu organizacji. Takiego, który stanowi najwyższą formę, w ewolucyjnej ścieżce ich rozwoju w ogóle. Na marginesie warto wspomnieć, że „Idea Turkusowej Organizacji” opisana w ww. książce, sama w sobie nie jest już tak nowa. Ponieważ jej założenia można znaleźć w pracach m.in. E. Deminga, czy P. Druckera, ale co ważniejsze także i w praktyce funkcjonowania wielu firm, w tym także i w Polsce. Stąd i u mnie pojawia się pytanie, na ile idea ta jest, czy też mogłaby być, i czy w ogóle powinna… znaleźć zastosowanie w przypadku specyfiki miejsc i stanowisk pracy, przewidywanych dla przedstawicieli zawodów medycznych, w tym także i tych, mających na uwadze kształcenie przyszłych ich adeptów? By nie narzucać czytającemu własnej nań wersji odpowiedzi, przywołam poniżej kilka elementów charakteryzujących „turkusowy model organizacyjny”. Rozpoczynając od tego, że tworzy się on niejako samoistnie… w procesie samo zarządzania. Pracownicy sami określają swoje miejsce w organizacji, przyjmując na siebie role i zadania, będące w zgodzie z ich własnymi preferencjami i możliwościami. Współpracownicy nie muszą każdorazowo godzić się z decyzjami innych. Sami pracownicy także zmieniają dynamikę swojej bieżącej pracy, a decyzje podejmowane są wówczas, gdy zachodzi rzeczywista potrzeba ich podjęcia… Aby ww. procesy były skuteczne, a do tego na najwyższym z możliwych poziomie, pracownicy powinni już w rzeczywistym czasie, posiadać pełny dostęp do informacji. Wynika to z prostego założenia, że każda asymetria informacji jest pożywką dla nieformalnych hierarchii, a te z kolei podkopują zaufanie w organizacji – czyli niszczą ten uznawany za najcenniejszy w „turkusowej organizacji” zasób. Proces podejmowania w niej decyzji, często nazywany jest doradczym, ponieważ pozostawia w tym zakresie, każdemu pracownikowi pełną swobodę. W „turkusowych” firmach rezygnuje się z formalizowania stanowisk kierowniczych (zwłaszcza na poziomie szczebla średniego). Tym samym maksymalnie spłaszcza się ich strukturę. Stanowiska kierownicze w zespołach zostają zastąpione funkcją reprezentanta, który ma za zadanie przede wszystkim wspierać członków zespołu w procesie podejmowania decyzji. Opierając się przy tym na swoich rzeczywistych kompetencjach, zbudowanych nabytymi doświadczeniami i wiedzą, a nie w wyniku obsadzenia danego stanowiska w bliżej niedookreślonej formule, bazującej na towarzysko – osobistych układach. Przełożeni w „turkusie”, o ile już w ogóle są, to nie kontrolują pracowników. Tym bardziej w dziwacznie karykaturalny sposób, szukając jedynie ich słabych stron. „Turkus” przewiduje, iż to sami pracownicy będą wyznaczać sobie zakres pracy i cele, do realizacji. Opierając się na czterech głównych jego zasadach, tj.: 1. Robię to co potrafię (domniemając, iż robię to co lubię, a zatem robię to najskuteczniej, jak to tylko możliwe…), 2. Robię to, co potrzebne… (i zasadne dla mojej roli… a tym samym i dla „organizacji”, postrzeganej jako całość - kompleks…), 3. Jestem za to („co robię…”) odpowiedzialny, a nie za wszystko, co tylko uda mi się przypisać, czy też wręcz za wyniki będące efektem cudzych, błędnych decyzji…), 4. Wszystko to, co robię, mogę w dowolnym momencie i sposobie zmienić, z zachowaniem jednego warunku, tzn. stosując się do przywołanych powyżej punktów 1 – 3. Dając pracownikom możliwość działania w myśl ww. zasad, w „turkusie” pobudza się ich kreatywność. Co w połączeniu ze swobodą podejmowania decyzji sprawia, że pracownicy czują się współodpowiedzialni za firmę, czują, że pracują na „wspólne coś”. Finalnie jeszcze bardziej zwiększając swoje zaangażowanie. Model taki opiera się przede wszystkim na uczciwości i wzajemnym zaufaniu. Zdaniem A. Blikle turkusowe zarządzanie odbywa się w myśl zasady „Decydują Ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich zaufanie”. Oznacza to, że w tego typu organizacji, decyzje może wziąć na siebie każda osoba w zespole, do zbudowania którego niezbędnym jest (o czym wspominałam w poprzednim wpisie), wysoki stopień wzajemnego zaufania między członkami. Niestety, lub stety grupa pracownicza, to jeszcze nie zespół, i co ważne, to nie stanie się ona zespołem, jedynie wówczas, gdy użyjemy wobec jej członków, nazwy „zespół”… o czym nie można w odniesieniu do „turkusu” zapominać. Wpisana w „turkus” autonomia pracowników, zgodnie z teorią autodeterminacji, umożliwia maksymalne wykorzystanie potencjału każdego z nich. Teoria ta zakłada, że człowiek kieruje się trzema głównymi potrzebami, tj.: kompetencji (poczucia własnej efektywności i sensu podejmowanych działań), autonomii (poczucia realnego wpływu na określone działania) oraz potrzebą relacji (zaspakajając przestrzeń do wymiany naszych doświadczeń). Generując tym samym znacznie wyższą efektywność każdego z członków/ pracowników. Ponadto „turkusowa organizacja” nie zarządza karierami swoich pracowników. Każdy jest odpowiedzialny za proces odkrywania swojego powołania i wytyczanie sobie własnej ścieżki rozwoju. Pracownicy np. mają pełną swobodę w wybieraniu szkoleń, odpowiadających ich potrzebom, w zależności od podjętej przez nich roli. W modelu opartym na samo zarządzaniu, to autentyczność relacji z drugim człowiekiem staje się jego podstawą. A konieczny dla jej zaistnienia konstruktywny feedback, stwarza uwarunkowania dla uzyskania przez pracowników, opisywanej przez Laloux „pełni”. Za którą uznaje się poczucie, że można, także w pracy „być sobą”, i być akceptowalnym, takim jakim się jest. Pozwala to na sprawne osiąganie trzeciego z filarów „turkusu”, za który uznaje się osiągnięcie ewolucyjnego celu. Formułowanego w organizacjach, jako misja i wizja… Decydujące znaczenie w „turkusowych organizacjach” przypisuje się przede wszystkim autonomii pracowników oraz obowiązującej we wszystkich jej zespołach, kulturze feedbacku właśnie. Ta jednak w dzisiejszych realiach wymaga niekiedy, już nie tylko wysokiego poziomu umiejętności komunikacyjnych, ale i niejednokrotnie, po prostu odwagi. W tym miejscu warto wspomnieć o jeszcze jednym filarze „turkusu”, za który uznaje się jej transparentność. Rozumianą, jako bieżące i systematyczne, dzielenie się ważnymi (niekiedy i strategicznymi) informacjami ze wszystkimi pracownikami. A to, zwłaszcza w organizacjach, o zdecydowanie innym zabarwieniu jak turkusowe i współcześnie jest wprost nie do pomyślenia. „Turkus” opisywany przez Laloux, jest optymalną mieszaniną zielonego i żółtego, umożliwiającą nam nie tylko holistycznie patrzeć, tu i teraz, ale co ważne pozwala nam dostrzegać także wszelkie i odległe, zależności zjawisk toczących się wokół nas.

Odpowiadając na wcześniej sformułowane pytanie… „turkusowi” mówię zdecydowanie tak… Moim zdaniem „turkus” w sektorze ochrony zdrowia, powinien dominować. Dlaczego zatem tak się nie dzieje? Być może to kwestia mało turkusowej mentalności… zarówno po stronie przedstawicieli kadry rzekomo zarządzającej, a tak naprawdę rządzącej, z poziomu „kierowniczki sklepu z czasów PRL”, która, to „idei turkusu” używa jedynie, jako narzędzia PR, do reklamowania wizerunku danej placówki. Kiedyś mieliśmy „malowanie trawy na zielono”, a teraz możemy mieć „malowanie… na turkusowo”… A być może za brak „turkusu” odpowiadają rzesze konformistów, akceptujących zastany w danej placówce stan rzeczy. Dla których „nie wychylać się”, to motto życia. Bo tak jest bezpiecznie, a co chyba jeszcze ważniejsze, to tak jest po prostu wygodnie…

Być może nazbyt naiwnie, kolejny już raz, ale i w tej materii… mam jeszcze nadzieję, pomimo jej systematycznego mi studzenia… i mimo bardzo różnych osobistych, wcześniejszych doświadczeń, to nadal jeszcze liczę na spełnienie i tego tytułowego marzenia. Wierząc, że dostrzegany (jeszcze póki co w marzeniach) „turkus”, nie okaże się w rzeczywistości, co najwyżej czerwono – bursztynową mazią… Swą nadzieję opieram przede wszystkim na tym, że skoro zawody medyczne, w zdecydowanej większości, to zawody samorządowe, to gdzie jeżeli nie w nich, upatrywać lepszego gruntu dla „turkusu”? Skoro w skład tych zespołów wchodzą przedstawiciele środowisk, w myśl obowiązujących, formalnych zapisów, w pełni samodzielni i autonomiczni zawodowo, pozostaje mi jedynie pytać… kiedy? A nie czy w ogóle… Zatem czytającym i sobie życzę jak najszybciej „turkusu”… a wówczas, idąc tropem F. Laloux  „Wszystko będzie toczyło się z większą łatwością”.